集团务虚会发言材料（集团公司企业参考）（1）

针对集团现状，就集团发展战略规划，我提以下几点建议：

一、强化集团整体经营思维，提升集团整体发展战略规划的引领性、统一性和刚性

集团的发展历程导致了集团行政管理特色较强，集团化经营思维较弱。存在三大弱点：一是业务集约度不高，集团涉及之业务，本身就因发展历史分散、关联度不高，集团又没有有效整合，集约发展，许多业务在子公司间交叉存在，至使集团各业务均杂而小，竞争力弱；二是总部存在四缺，缺人——熟悉子公司业务之人少，缺核心技术——集团没有任何前瞻性，专业性技术研发储备，缺市场资源——集团不直接经营，没有直接市场资源，缺集团认同度——子公司普通职工收益、福利、文化和集团关联度低，职工集团认同度低；三是集团化品牌、文化等宣传聚焦度弱，无集团品牌意识。故而，集团之规划是被子公司现实绑架之被动规划叠加，缺乏引领性、统一性、更缺乏刚性。（近年来有所改变）集团应首先从理念上作出改变，强化集团整体经营，加强整体规划的统一性和刚性约束。

二、集团组建事业部，强化统筹领导，集约发展

从集团现有产业布局分析，建议组建四个事业部：智能制造事业部（统筹xx等制造业）、工美文旅（艺创、工美、工艺）、商贸（工艺品、皮塑、商业）、产业投资。按事业部运作内在要求，由副总领衔统筹调整组织结构、充实人员、明晰目标任务，集聚资源、整合产业（去弱存强，去小留大，去粗存精）、增强协同，集中资源资本实现集约发展。

三、构建3+1平台（3个资本平台+1个互联网平台）、发挥资本优势，促进集团发展

应充分理解资本市场对集团发展的重要意义，借鉴国瑞并购的成功经验，寻找标的，通过并购致力打造军工、高端装配、工美文旅三大资本平台，一个互联网商贸平台，促进集团跨越发展。

军工产业资本平台：以国瑞科技为核心，加强技术创新，深入探讨可协调发展的关联产业，通过多形式并购整合，打造军工产业龙头企业集团。

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