工程项目调研报告

工程项目是企业经济效益的源头和管理工作的落脚点，对工程项目的管理体现了企业的总体管理水平及形象。多年以来，工程局实行的对一个工程项目由工程局统领，担负施工的子公司各管一段，而形成局、公司、项目的三级管理模式，这种模式有其优势，但也存在一些问题。

一是机构设置重叠、人员编制增多，导致非生产性费用支出加大。一个工程项目上马后，工程局要设置项目指挥部，子公司也要设立相应管理指挥机构，两套或多套组织机构所设置的部门（特别是在子公司项目部之间）功能基本相同，定编的各岗位人员将会随进场单位数而相应增加，不同单位之间发生的共性非生产性支出（如办公费、招待费等）将不可避免出现重复和浪费，致使保证各机构正常运转所耗费的非生产性费用占总投资的比例因机构的增多而相应加大。

二是周转材料无法周转或周转次数降低。在实际施工过程中，各子公司都从自身的施工需要进行周转材料的购置和加工决策，相互之间难以做到融通和综合利用。

三是多头管理，难以集中精力开展成本核算与控制。在项目具体实施过程中，各级管理者及相关部门不仅要忙于日常业务处理，又要接受多个“婆婆”的指挥，同时还要照应与地方等各方面关系的协调。工程要进度、保质量，企业要创商誉、谋发展，各方面关系要左右逢源、相互配合，使得大部分管理层人员一心多用，难以集中精力、静下心来认真思考和落实项目成本核算，考虑寻求降低成本，提高项目效益之路，即便是有所实施，也可能使成本核算流于形式、停留在口头上，没有真正发挥其应有的功效。

四是单位之间的部门功能重复，多头对外，各自为战，难以形成整体效应。工程局、子公司、项目部之间在对同一事务的处理过程中都要经过多道手续，各个单位都分别要与相应单位（如当地国土资源、水务、电力、政府机关等部门）进行接触，使得本来一两个人、一个部门能办到的事情，需要上下多个部门、多个人来办。同时，办事人员在政策的理解和执行，也不可避免存在差距，在没有统一口径的前提下，形成单位之间落实和执行政策、标准上可能“失之毫厘，谬以千里”。

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